______________РЕКЛАМНОЕ МЕСТО СВОБОДНО______________

торговая площадка древесного угля

Информация о пользователе

Привет, Гость! Войдите или зарегистрируйтесь.


Вы здесь » торговая площадка древесного угля » В помощь закупщику » Вариант(ы) на тему мотивация закупщика.


Вариант(ы) на тему мотивация закупщика.

Сообщений 1 страница 2 из 2

1

Вариант(ы) на тему мотивация закупщика.

Сообщение АлександрC » 24 янв 2011 17:15
Добрый день, уважаемые коллеги!
Хочу обсудить с соратниками эффективность и возможность изменения (для корректного мотивирования) существующей системы KPI для сотрудников отдела закупок. Оценка идет по принципу: Нужно закупить в долг, по низкой цене, в требуемый срок, выполнить все поручения руководства и желать брать на себя дополнительную работу. Структурировано это выглядит как 5 показателей:
1. Процент поставок сырья и продукции в кредит относительно оплаты (Цель - Увеличить объём кредитуемых поставок).
Сейчас оценка идет как процентное выражение отношений суммы оплаты на сумму поставок в кредит. Есть идей, что можно считать показатель кредитования от поставщиков как сумму «экономического эффекта» (ЭЭ). Где ЭЭ= сумма кредит. задолженности перед поставщиком * на количество дней удержания этой суммы * на банковскую ставку/365. Суммировав все значения ЭЭ по поставкам в анализируемом периоде можно будет сопоставить данную цифру с суммой поставок/закупок/бюджетом и посчитать сколько рублей (%) потенциально было экономии за счет использования кредитных средств поставщика, а не банка.
Показатель про использование кредитных ресурсов поставщика один из самых интересных и востребованных, хотелось знать как мотивация идет (считается) в других компаниях по этому пункту.
2. Процент выполнения бюджетной цены (Цель - Обеспечить выполнение средней бюджетной цены по закупке значимых позиций химии).
Есть перечень бюджетных цен, цена закупки сравнивается с ценой в этом перечне, если купили дешевле – показатель в верх, если дороже – показатель вниз, расчет идет через долю в общей сумме закупок (т.е. большая скидка по дешевому или малотоннажной поставке влияет на показатель меньше чем не большое снижение цены на большую партию или на дорогой ТМЦ).
Тут возникает ряд вопросов. Если закупаемый товар ранее не закупался, как считать? По первой поставке скидка в зачет закупщику не идет? Если она (скида) есть, то тогда такой подход не справедлив. Опять же, если скидка есть, то доказывать факт её получения сложно и трудоемко. Получается, что закупщик должен первую поставку организовать без скидки, а при следующей поставке показать новую цену? Нет, то же не правильно.
3. Коэффициент исполнения заявок в срок (Цель - Обеспечить выполнение сроков закупки сырья и продукции).
В работу поступает конкретные заявки на закупку с конкретными датами, которые предварительно были согласованы сотрудниками отдела закупок либо спланированы на основании информации от отдела закупок. Соответственно, заявка в срок – премия, заявка не в срок нет премии. Безусловно, есть допустимые отклонения +/- 2 дня. Количество просроченных дней * на долю поставки с нарушенным сроком = коэффициент по конкретной поставке, сумма коэффициентов является результатом показателя.
4. Количество претензий (рекламаций) от непосредственного и вышестоящего руководителей (Цель - Повысить качество выполняемой работы сотрудником).
Тут все просто и обсуждать не интересно…идет субъективная оценка деятельности которое не оценивается по другим показателями или оценка была произведена этими 5 показателями, но не отразил вся заслугу или недоработку сотрудника.
5. Коэффициент трудового участия (КТУ) сотрудника в процессе закупок сырья и продукции (Повысить вовлеченность специалистов в процесс закупок сырья и продукции).
Изначально месячный план закупок распределяется с учетом равномерной загрузки сотрудников. В течении месяца возникает ряд внеплановых заявок, которые сотрудник отдела должен быть заинтересован взять себе в работу для повышения своего КТУ. Сейчас распределение и расчет идет в количественном выражении без учета сложности организации поставки по формуле: Количество отгрузок специалиста/( кол-во отгрузок всего по отделу/кол-во специалистов в отделе).
Планируется ввести коэффициент сложности на единицу отгрузки по поставщику или по номенклатуре для корректной оценки КТУ.
И еще есть отдельный вопрос:
Отгрузки по уже отработанным поставщикам и номенклатуре менее сложные и трудоемкие, чем поставки новых ТМЦ, от новых контрагентов или организация поставок известных ТМЦ которые давно не закупались. По вторым требуется глубокая проработка рынка, тестирование образцов, заключение договоров и тп тд. Как оценивать такие закупки? Тоже должен быть отдельный коэффициент? Только в КТУ или этот коэффициент должен пронзить все показатели KPI по оценки такой поставки?

В общем хочу обсуждения, рекомендаций, примеров и т.п. В первую очередь интересует как другие компании оценивают и мотивируют на увеличение уровня кредитования, скидки/снижение цены, как учитывается сложность закупки от различных контрагентов.
Спасибо.

0

2

Мотивация закупщиков

Как оценить работу закупщика? Является ли высокая зарплата гарантом эффективности его работы? Как обеспечить преданность и заинтересованность сотрудника, который тратит деньги компании? Эти далеко не праздные вопросы задает себе каждый руководитель. Кто-то, изначально не доверяя наемному персоналу, меняет закупщиков каждые полгода-год, кто-то подбирает на эту должность близких родственников или «проверенных» многолетней безупречной службой сотрудников, кто-то изобретает сложные системы мотивации и ещё более сложные системы контроля.

Если оставить в стороне морально-этический аспект мотивации закупщиков, то на первое место выйдет прикладная задача - какую систему мотивации применять к закупщикам для получения от них максимальной отдачи. Рассмотрим конкретные аспекты этой задачи.

Для начала определимся с целями внедрения системы мотивации в направление закупок. Мотивация закупщика может иметь следующие основные цели:

    предоставление закупщику дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;
    оптимизация расходного бюджета предприятия, снижение закупочных цен;
    снижение издержек предприятия на сам процесс закупок;
    стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем, материалами и товарами;
    повышение прозрачности закупок.

Если принять как дополнительное условие задачи наличие у закупщика достойной зарплаты на момент внедрения системы мотивации, то максимальная отдача может быть получена за счетдополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективными в этом плане являются следующие способы поощрений, окончательный выбор которых производится по усмотрению руководства компании:

    ежемесячная премия (может быть как произвольной (по усмотрению руководителя), так и основанной на расчетах  (например, рассчитываться на основании анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);
    разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);
    участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);
    нематериальная мотивация (предусмотрена для перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени).

Хочется отдельно отметить, что пеницитарные методы (штрафы, лишение премии, дисциплинарные наказания и проч.) в этой статье не рассматриваются, поскольку практика их применения на предприятиях, равно как и теоретические изыскания специалистов по управлению персоналом, доказывает их несостоятельность в качестве инструментов мотивации сотрудников.
Краткое описание методов дополнительной мотивации

Ежемесячная премия

Размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства - непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы» с суммами вознаграждений своих коллег.

Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца (Таблица 1) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.

Таблица 1. Балльный метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца.


Оцениваемый показатель

Содержание показателя

Количество баллов

1

Товарный запас

Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика

100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца

Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций, выполнение заявок на 75% - 3 балла.

От 75 до 95 % позиций - 4 балла.

Остатки соответствуют нормативным по всем позициям, 100% выполнение заявок - 5 баллов.

Примечание: в случае отсутствия товаров хотя бы по одной позиции/заявке необходимого остатка баллы не начисляются.

2

Цена закупаемых товаров

Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов

Снижение цены по каждой товарной позиции:

    от 1 до 5 % от предыдущей закупки - 3 балла;
    от 5 до 10 % от предыдущей закупки - 5 баллов;
    от 10 до 15 % от предыдущей закупки - 6 баллов;
    от 15 до 25 % от предыдущей закупки - 7 баллов;
    от 25 % до 50 % от предыдущей закупки - 8 баллов.

3

Стабильность поставок

Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья, отсутствие срывов заказов из-за отсутствие товара

Соблюдение данных требований по итогам месяца - 3 балла.

Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются.

4

Сроки платежей

Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар

Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» - 5 баллов.

Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар - 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней.

5

Планирование

Наличие на определенную дату текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц

Наличие готового плана к заранее оговоренной дате - 3 балла.

6

Наличие претензий

Наличие или отсутствие претензий грузополучателей/склада к качеству или документальному оформлению товара, поступившему в течение месяца

Полное отсутствие претензий - 5 баллов.

До 2 претензий - 3 балла.

3 и более претензий - 0 баллов.

7

Работа с претензиями

Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие адекватных мер по претензиям (получение скидки на товар, возврат или замена некачественного товара, снижение цены, получение дополнительных преимуществ от поставщика и т. д.)

Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения - 5 баллов.

Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий - 2 балла.

Менее 60 % претензий «закрыты» усилиями закупщика - 0 баллов.

8

Структура поставщиков, наличие и использование системы оценки поставщиков

Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков

Состояние системы оценки поставщиков в текущем месяце:

    отличное - 5 баллов;
    удовлетворительное - 3 балла;
    работа по оценке поставщиков в течение месяца не велась - 0 баллов.

9

Документооборот

Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на определенное число текущего месяца)

Работа сделана менее чем на 60 % - 0 баллов.

Работа сделана на 60-75 % - 3 балла,

Работа сделана более чем на 75 % - 5 баллов.

10

Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок

По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)

Активная работа - 5 баллов.

Есть стремление, но мало результатов - 3 балла.

Работа «вполсилы», отсутствие результатов - 0 баллов.

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно Таблице 2 (ориентировочно).

Таблица 2. «Балльный» метод расчета процента премии закупщика.

Количество баллов

Процент премии

0-4 баллов

Премия не предусмотрена

5-10 баллов

10 % премии

10-20 баллов

20 % премии

20-25 баллов

30 % премии

25-30 баллов

40 % премии

30-35 баллов

50 % премии

35-40 баллов

60 % премии

40-45 баллов

70 % премии

45-50 баллов

80 % премии

50 и больше баллов

90 % и более (то нмть премия может быть равной или превышать месячный оклад)

Задача проверки соответствия количества баллов фактическим показателям деятельности закупщика обычно возлагается на его непосредственного руководителя - начальника отдела закупок или директора по закупкам.

Разовая премиальная выплата

Премиальная выплата (в размере 50%, одного или нескольких месячных окладов) может быть выдана сотруднику отдела закупок за достижения, которые стоят особняком на фоне его ежедневной рутинной деятельности по обеспечению закупок. Например:

    заключение долгосрочного договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;
    заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком «стратегического» товара/группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);
    заключение прямого контракта с иностранным производителем на поставку импортного товара, позволяющее значительно снизить затраты на товар;
    экстренная закупка, предотвратившая остановку производства или срыв коммерческой сделки из-за нехватки/отсутствия нужного товара, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика);
    оптимизация/реструктуризация деятельности отдела закупок или инновационный подход к организации своей работы, позволивший улучшить процесс закупок, снизить издержки, связанные с закупками (например, логистику, управление складскими запасами и т. п.), снизить риски и улучшить работу компании в целом; и т. д.

В этих и подобных им случаях размер премии может варьироваться и не обязательно должен быть «привязан» к размеру оклада/месячному жалованью закупщика. Когда профессиональные действия закупщика приводят к получению компанией реальных долгосрочных финансовых (стратегических, коммерческих, маркетинговых и т. д.) преимуществ, руководство может поощрить его и более значительными бонусами, которые могут выражаться, например, в процентах от сэкономленных закупщиком средств.

Участие в прибыли компании

Данный вид материального поощрения предпочтительно использовать в качестве средства коллективной мотивации, например, для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности всей группы закупщиков, предоставленного ее непосредственным руководителем, топ-менеджмент компании принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от общей или дополнительной прибыли компании, полученной за конкретный период (например, за квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще двумя характеристиками:

а) берутся в расчет не все показатели, используемые для оценки деятельности отдельного закупщика, а только самые значительные и важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам/жалованью сотрудников, а зависит от суммы прибыли всей компании.

Для того чтобы группа закупок была включена в список претендентов на получение процента от прибыли, ей необходимо выполнить определенный «минимальный норматив», указанный в Таблице 3.

Таблица 3. Балльный метод оценки деятельности группы закупок по итогам периода


Оцениваемый показатель

Содержание показателя

Необходимый минимальный уровень

1

Товарный запас

Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков товаров

100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца

Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций, выполнение заявок не ниже уровня 95%.

Нет неоправданного «перезатаривания» товаром, нет критических остатков, угрожающих товарной безопасности компании.

2

Цены закупаемых товаров

Цена каждой заново контрактуемой партии товара сравнивается с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований

Отсутствие необоснованного повышения цен за анализируемый период.

В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат

3

Стабильность поставок

Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий/срывов сделок из-за нехватки/отсутствия товара

Соблюдение данных требований по итогам периода

4

Сроки платежей

Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар

При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств

5

Работа с претензиями

Реакция закупщиков на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, эффективное принятие мер по претензиям

Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий

6

Документооборот

Своевременное оформление и контроль отчетности

Выполнение данного требования на 100%

Одним из дополнительных плюсов этого метода является его активный вклад в командообразование, ведь только общими усилиями каждого сотрудника можно добиться значительного результата.

Нематериальное поощрение

Существует два основных вида мотивации: внутренняя и внешняя. Внешняя мотивация основывается на материальных благах и конкретных выгодах, которые сотрудники получают взамен на свой труд: зарплата, жалованье, премия, ссуда, служебная квартира и т. д. Внутренняя мотивация мало связана с материальными ценностями. Это то, что пробуждает внутри у сотрудника интерес к работе, желание достигать результатов, радость от успеха. Эта мотивация обусловлена возможностями, перспективами, ростом, развитием, личными интересами и достижениями.

Высшее руководство компании должно быть максимально заинтересовано в использовании нематериальных методов мотивации, ведь они имеют целью не только повышение заинтересованности закупщика в эффективном труде, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, улучшение общего уровня осуществления закупочной деятельности, прогресс всей компании.

Что можно использовать в качестве средств нематериальной мотивации? В ответе на этот вопрос нет ограничений. Вот только несколько вариантов:

    стажировка в партнерской компании (в том числе за рубежом);
    обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении;
    прохождение профессиональных тренингов за счет работодателя;
    поездка на зарубежную профильную выставку;
    посещение профессионального семинара, конференции и т. д.

Для закупщика, заинтересованного в личностном и профессиональном росте, поощрением может стать участие в любом профессиональном событии, которое является престижным для отрасли, либо предоставляет новые знания и навыки, повышающие профессиональный уровень его участников.

Понимание внутренних процессов и закономерностей жизнедеятельности, мышления и эмоциональной сферы человека, безусловно подскажет думающему руководителю, что именно нужно сделать для того, чтобы закупщик лучше работал. Каждый сотрудник имеет множество разнообразных интересов, мотивов, стремлений, целей и ценностей, на которых можно построить эффективную систему нематериального стимулирования. Для того, чтобы эта система работала, руководителю необходимо:

    принять за аксиому то, что нематериальное стимулирование - реальный инструмент, дающий вполне измеримый практический результат, что особенно важно в такой затратной сфере деятельности компании, как закупки;
    определить основные внутренние мотивы и интересы ведущих закупщиков и подобрать для них конкретные методы нематериального стимулирования, позволяющие получить максимальную отдачу и вовлеченность в работу;
    отстроить общую систему мотивации закупщиков таким образом, чтобы в неё можно было легко имплантировать подобранные методы нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование действительно работает, если оно основано на внутренней мотивации сотрудника. Здесь самое главное - индивидуальный подход, поскольку то, что успешно сработает с одним, может не вызвать никакого отклика у другого. Кого-то мотивируют поездки на зарубежные выставки и конференции, кому-то нравится украшать стены своего кабинета грамотами и сертификатами, кто-то хочет быть не снабженцем, а Старшим менеджером по закупкам или Главным специалистом по снабжению, кто-то хочет быть председателем комитета по отбору новых поставщиков и т. д.

Идеальных сотрудников не бывает — есть хорошие специалисты, из которых можно вырастить высокоэффективных и безупречно мотивированных на успех всей компании менеджеров. Здесь как никогда важна роль руководителя, который должен так отстроить систему мотивации закупщиков, чтобы они с радостью использовали свои лучшие профессиональные качества в интересах своей компании.

Удачи вам и эффективных закупщиков!

Автор:

Екатерина Бурдаева, генеральный директор ООО "Фидлайнер" и выпускающий редактор журнала "Нациндейка".  Автор книги "Коммерческие закупки" (Питер, 2007), отрывки из которой будут публиковаться в проекте «Планета HR».

0


Вы здесь » торговая площадка древесного угля » В помощь закупщику » Вариант(ы) на тему мотивация закупщика.